Definizione
OKR (Objectives and Key Results) è un framework di goal-setting collaborativo inventato da Andy Grove in Intel negli anni ‘70 e popolarizzato da John Doerr, che lo introdusse in Google nel 1999. OKR allinea l’organizzazione su priorità condivise attraverso obiettivi qualitativi ambiziosi e risultati chiave quantitativi misurabili.
La struttura base è:
- Objective: “cosa” vogliamo raggiungere (qualitativo, aspirazionale, time-bound)
- Key Results: “come” misuriamo il successo (3-5 metriche quantitative per objective)
Esempio: Objective: “Diventare il provider preferito per startup AI”. Key Results: (1) NPS oltre 70, (2) Customer retention oltre 90%, (3) 50 case study pubblicati.
Componenti chiave
Objectives
Gli Objectives sono dichiarazioni qualitative che descrivono dove vogliamo arrivare. Caratteristiche:
- Aspirational: sfidanti ma raggiungibili (stretch goals)
- Qualitative: descrivono outcome desiderato, non metrica
- Time-bound: tipicamente quarterly (3 mesi), alcuni annual
- Memorable: formulati in modo da essere ricordati e ispirare
Bad example: “Aumentare revenue”. Good example: “Conquistare leadership nel mercato enterprise europeo”.
Key Results
I Key Results misurano il progresso verso l’Objective. Caratteristiche:
- Quantitative: numero specifico, metrica oggettiva
- Outcome-based: focus su risultato, non attività
- Challenging but achievable: target al 60-70% indica ambizione corretta
- Limited: 3-5 per Objective (più di 5 diluisce focus)
Bad KR: “Lanciare nuova feature” (output). Good KR: “Aumentare DAU da 10K a 15K” (outcome).
Cadenza e processo
Cicli quarterly: la maggior parte delle organizzazioni usa cicli di 3 mesi. Permette adattamento rapido mantenendo focus sufficiente. Alcuni OKR annual per obiettivi strategici long-term.
Setting process:
- Company OKRs: leadership definisce 3-5 OKR company-level
- Team OKRs: ogni team propone OKR allineati (bottom-up), negoziati con management
- Individual OKRs (opzionale): alcuni individui definiscono OKR personali
Il processo è ~40% top-down (alignment), ~60% bottom-up (ownership).
Check-ins: review settimanali o biweekly del progresso. Identificare blocker, adattare initiatives.
Retrospective: fine quarter, valutare achievement (tipicamente 0.0-1.0 score), celebrare successi, analizzare failure, definire learning.
Benefici e adozione
Alignment: tutti in azienda vedono company OKRs e OKRs di altri team (trasparenza totale). Riduce effort duplicato e aumenta collaborazione cross-functional.
Focus: limitare a 3-5 OKR per cycle forza prioritization. “Saying no” diventa più facile: se non contribuisce a un OKR, non è priorità ora.
Stretch thinking: la cultura di “60-70% è successo” incoraggia ambizione. Raggiungere 100% costantemente significa OKR non abbastanza sfidanti.
Adozione: usato da Google, LinkedIn, Twitter, Zynga, Oracle, Adobe. Nel 2024 stimato ~30% Fortune 500 usa qualche forma di OKR.
Differenze con altri framework
OKR vs KPI: i KPI (Key Performance Indicators) sono metriche business-as-usual (es: uptime, revenue, churn). Gli OKR sono stretch goal per miglioramento. KPI sono “health metrics”, OKR sono “growth targets”.
OKR vs MBO (Management by Objectives): MBO tipicamente annual, top-down, legato a compensation. OKR quarterly, collaborative, decoupled da bonus.
OKR vs OKC (Objectives, Key Results, Commitments): variante che distingue “committed OKR” (must-achieve) da “aspirational OKR” (stretch).
Considerazioni pratiche
Decoupling da performance review: best practice è NON usare OKR completion per bonus o promotion. Incentiva sandbagging (set easy goals). OKR sono per alignment e ambizione.
Tooling: servono strumenti per visibilità e tracking (Lattice, Perdoo, Gtmhub, Ally, o anche Google Sheets). L’importante è trasparenza, non tool sofisticato.
Cultural prerequisites: OKR richiedono psychological safety per funzionare. Se fallire su OKR penalizza career, il sistema collassa in goal conservativi.
Common pitfalls: (1) troppi OKR (diluisce focus), (2) KR basati su activity non outcome, (3) set-and-forget (no check-ins), (4) usare per performance evaluation.
Fraintendimenti comuni
”OKR sostituiscono roadmap e planning”
No. OKR definiscono “cosa” e “perché”, la roadmap definisce “come” e “quando”. Sono complementari: la roadmap implementa gli OKR.
”Tutti gli OKR devono allinearsi a company OKR”
Non necessariamente. ~60-70% allineamento è sano. Alcuni team OKR possono essere “local” se il team ha responsabilità operational non coperte da company goals.
”OKR al 100% è grande successo”
No. Indica che gli Objective non erano abbastanza stretch. Target ideale: ~70%. Google considera 0.6-0.7 (60-70%) come “sweet spot”.
”OKR funzionano solo per tech companies”
Falso. Applicati con successo in nonprofits, government, education, manufacturing. Il principio di allineamento e focus è universale.
Termini correlati
- Agile Software Development: OKR si integrano con sprint planning
- Scrum: quarterly OKR guidano prioritization del backlog
- Psychological Safety: prerequisito culturale per OKR stretch
Fonti
- Doerr, J. (2018). Measure What Matters
- Wodtke, C. (2016). Radical Focus
- Google’s OKR Playbook
- Niven, P. & Lamorte, B. (2016). Objectives and Key Results