Unit Economics

Definizione

Unit Economics (economics per unità) è l’analisi dettagliata dei ricavi e costi diretti associati a una singola “unità” fondamentale del modello di business. L‘“unità” varia per tipo di business: un cliente (SaaS), una transazione (marketplace), una corsa (ride-sharing), una camera-notte (hotel), un ordine (e-commerce).

L’obiettivo è rispondere alla domanda: “Guadagniamo o perdiamo denaro su ogni unità venduta, escludendo costi fissi?”

La formula concettuale è:

Unit Profit = Revenue per Unit - Variable Costs per Unit

Dove:

• Revenue per Unit: quanto guadagna l’azienda dalla singola unità (ARPU, AOV, GMV take rate)
• Variable Costs per Unit: costi che scalano linearmente con unità (COGS, CAC, transaction fees, delivery)

Se Unit Profit è positivo, il business è profitable a livello marginale. Se negativo, più vendi, più perdi (non sostenibile senza path chiaro a positive economics).

Le Unit Economics sono cruciali perché:

• Scalabilità: determinano se crescita genera profitto o perdite
• Fundraising: VCs valutano unit economics per assicurare business è fundamentally viable
• Prioritizzazione: identificano quali segmenti/prodotti sono profitable
• Pricing: guidano decisioni su price points ottimali

Il concetto emerge negli anni 2000 con l’ascesa di internet businesses. VCs come Bill Gurley (Benchmark) e Marc Andreessen (a16z) lo rendono centrale nell’analisi startup. Casi famosi di unit economics negativi: WeWork, Uber (per anni), molte delivery/gig economy companies.

Come funziona

L’analisi di unit economics richiede definire correttamente l‘“unità” e allocare costi accuratamente.

Definire l’unità

SaaS: unità = cliente. Metriche chiave:

• Revenue per unit: ARPU (Average Revenue Per User) mensile/annuale
• Costs per unit: CAC (Customer Acquisition Cost), COGS (hosting, support)
• Unit Profit: CLV (Customer Lifetime Value) - CAC

E-commerce: unità = ordine. Metriche:

• Revenue per unit: AOV (Average Order Value)
• Costs per unit: COGS, shipping, payment processing, returns
• Unit Profit: Contribution Margin per Order

Marketplace (Uber, Airbnb): unità = transazione. Metriche:

• Revenue per unit: Take Rate % × GMV (Gross Merchandise Value)
• Costs per unit: payment processing, customer support, incentives
• Unit Profit: Net Take Rate dopo costi variabili

Subscription media (Netflix, Spotify): unità = subscriber-mese.

• Revenue per unit: Subscription fee mensile
• Costs per unit: Content costs per user, streaming infra, payment fees
• Unit Profit: Monthly Contribution Margin

Componenti chiave

Revenue per Unit: Per SaaS: ARPU. Per e-commerce: AOV. Per ads-based: RPM (Revenue Per Mille impressions).

Variable Costs per Unit:

• CAC: costo acquisire unità (marketing, sales)
• COGS: costo produrre/deliver servizio (materiali, hosting, licensing)
• Transaction fees: payment processing (Stripe 2-3%), marketplace fees
• Delivery/fulfillment: shipping, last-mile, packaging
• Direct support: CS time allocato per unità

Contribution Margin: (Revenue - Variable Costs) / Revenue × 100. Misura % di revenue che contribuisce a fixed costs e profit.

Formula completa per SaaS

Unit Economics SaaS:

• CLV (Customer Lifetime Value): (ARPU × Gross Margin%) / Churn Rate
• CAC (Customer Acquisition Cost): (Marketing + Sales Costs) / New Customers
• Gross Profit per Customer: CLV - CAC
• LTV/CAC Ratio: CLV / CAC (target oltre 3x)
• CAC Payback: CAC / (ARPU × Gross Margin%) in mesi (target sotto 12 mesi)

Esempio:

• ARPU: 100 euro/mese
• Gross Margin: 80%
• Churn: 5% mensile
• CAC: 500 euro

Calcoli:

• CLV = (100 × 0,8) / 0,05 = 1.600 euro
• Gross Profit = 1.600 - 500 = 1.100 euro per cliente
• LTV/CAC = 1.600 / 500 = 3,2x (sano)
• Payback = 500 / (100 × 0,8) = 6,25 mesi (eccellente)

Casi d’uso

Valutare sostenibilità business model

Un marketplace ride-sharing ha le seguenti unit economics per corsa:

Revenue:

• Prezzo corsa: 20 euro
• Take rate: 25%
• Revenue per ride: 5 euro

Variable Costs:

• Payment processing (3%): 0,60 euro
• Driver incentive: 2 euro (promotional)
• Insurance per ride: 0,50 euro
• Support (allocated): 0,40 euro
• Total variable costs: 3,50 euro

Unit Profit: 5 - 3,5 = 1,50 euro per corsa

A prima vista positivo. Ma includere CAC:

• CAC per rider: 30 euro
• Average rides per rider lifetime: 15
• CAC per ride: 30 / 15 = 2 euro

Adjusted Unit Profit: 1,50 - 2 = -0,50 euro per corsa (negativo!)

Il business perde denaro per ride. Path a profitability richiede: ridurre CAC, aumentare retention (più rides per rider), ridurre incentives, o aumentare take rate.

Segmentation e prioritization

Un SaaS B2B analizza unit economics per segmento:

Insights:

• SMB ha LTV/CAC sotto 2x (marginally profitable, non scalabile)
• Mid-Market ha economics sani (6,7x) e payback rapido
• Enterprise ha best economics ma CAC alto (richiede sales team specializzato)

Decisione strategica: deprioritize SMB (low-touch, focus solo su self-serve con CAC molto basso), invest heavily in Mid-Market (sweet spot), build enterprise sales motion (high-touch, lungo sales cycle ma ROI eccezionale).

Pricing optimization

Un SaaS testa pricing changes e impatto su unit economics.

Baseline (piano Pro 100 euro/mese):

• ARPU: 100 euro
• Churn: 5% mensile
• CLV: (100 × 0,8) / 0,05 = 1.600 euro
• CAC: 400 euro
• LTV/CAC: 4x

Test A (aumenta a 120 euro):

• ARPU: 120 euro
• Churn: 6% mensile (price sensitivity)
• CLV: (120 × 0,8) / 0,06 = 1.600 euro (stabile)
• CAC: 400 euro (unchanged)
• LTV/CAC: 4x (no improvement)

Test B (introduci tier Enterprise 500 euro):

• Mix: 70% Pro (100 euro), 30% Enterprise (500 euro)
• Blended ARPU: 220 euro
• Churn: 4% mensile (Enterprise ha churn lower)
• CLV: (220 × 0,82) / 0,04 = 4.510 euro
• CAC: 600 euro (Enterprise richiede sales touch)
• LTV/CAC: 7,5x (major improvement!)

Test B vince: pur aumentando CAC, CLV cresce 3x grazie a ARPU higher e churn lower.

Marketplace liquidity e unit economics

Un marketplace a due lati (supply & demand) deve bilanciare economics di entrambi.

Supply side (seller):

• Commissione: 15% GMV
• Seller CAC: 50 euro
• Average GMV per seller lifetime: 10.000 euro
• Revenue per seller: 1.500 euro
• Profit per seller: 1.500 - 50 = 1.450 euro

Demand side (buyer):

• Buyer CAC: 20 euro
• Average order value: 100 euro
• Orders per buyer lifetime: 5
• Take rate post-costs: 10%
• Revenue per buyer: 50 euro (5 × 100 × 10%)
• Profit per buyer: 50 - 20 = 30 euro

Combined unit economics: Per match (1 buyer, 1 seller facilitating 5 transactions):

• Profit: 1.450 + 30 = 1.480 euro
• Requirement: mantenere supply/demand ratio balanced (se troppi sellers, diluzione GMV; troppi buyers, poor experience per shortage supply)

Path to profitability modeling

Startup pre-revenue modella unit economics per convincere investors.

Year 1 (launch, land grab):

• CAC: 200 euro (paid ads heavy)
• CLV: 600 euro (early churn alto, 10% mensile)
• LTV/CAC: 3x (acceptable)
• Customer base: 1.000
• Contribution profit: (600 - 200) × 1.000 = 400K euro
• Fixed costs: 1M euro
• Net profit: -600K (loss, ma unit economics positivi)

Year 3 (optimization):

• CAC: 150 euro (organic growth, referrals)
• CLV: 1.200 euro (churn ridotto a 5%, product migliorato)
• LTV/CAC: 8x (best-in-class)
• Customer base: 10.000
• Contribution profit: (1.200 - 150) × 10.000 = 10,5M euro
• Fixed costs: 4M euro (scaling, but sublinear)
• Net profit: 6,5M euro (profitable)

Questo mostra path: unit economics positivi da subito, profitability overall raggiunta via scala e efficiency improvements.

Considerazioni pratiche

Fixed vs variable costs allocation

Distinguere chiaramente:

Variable costs (scalano con unità): COGS, CAC, transaction fees, shipping.

Fixed costs (non scalano): engineering salaries, office rent, infrastructure base.

Semi-variable (step function): customer success team (fisso fino a X customers, poi hiring), infrastructure (scalano a thresholds).

Errore comune: includere fixed costs in unit economics (es: allocare engineering salaries per customer). Questo distorce l’analisi. Unit economics devono isolare marginal profitability.

Contribution margin vs gross margin

Gross Margin: (Revenue - COGS) / Revenue. Include solo direct production costs.

Contribution Margin: (Revenue - COGS - CAC - Variable S&M) / Revenue. Include tutti variable costs.

Per SaaS:

• Gross Margin: tipicamente 70-90% (low COGS, mostly hosting)
• Contribution Margin: può essere negativo se CAC alto (early stage burning per growth)

Contribution Margin indica se ogni unità addizionale contribuisce a fixed costs. Se negativo, crescita peggiora perdite.

Cohort-based unit economics

Unit economics evolvono per cohort. Clienti acquisiti in Q1 2023 hanno CAC/CLV diversi da Q4 2024.

Analisi cohort:

• Early cohorts: CAC basso (early adopters), ma churn può essere alto (product immaturo)
• Later cohorts: CAC più alto (mercato saturo), ma churn lower (product-market fit migliorato)

Best practice: calcolare unit economics per cohort e track evolution. Se cohort recenti hanno economics peggiori, red flag.

Time to positive unit economics

Alcuni business hanno unit economics negativi inizialmente, positivi over time.

Esempio: marketplace. Primo ordine cliente:

• CAC: 30 euro
• Contribution margin primo ordine: 10 euro
• Unit profit primo ordine: -20 euro (negative)

Ma dopo 5 ordini:

• Cumulative contribution: 5 × 10 = 50 euro
• CAC: 30 euro (one-time)
• Cumulative unit profit: 20 euro (positive)

Questo modello richiede working capital per sostenere crescita fino a payback. Investors guardano “time to positive cumulative unit profit” oltre che steady-state unit economics.

Fraintendimenti comuni

”Unit economics positive garantiscono successo”

Unit economics positive sono necessarie ma non sufficienti. Servono anche:

TAM (Total Addressable Market): se unit profit è 100 euro ma mercato è solo 10.000 customers, revenue massima è 1M (troppo piccolo).

Crescita: unit economics perfetti con zero growth non creano valore. Serve bilanciare profitability e velocity.

Defensibility: competitors possono copiare modello, erodere margini. Network effects, brand, IP sono critical.

WeWork aveva unit economics apparentemente positive per location, ma modello non scalabile e non difendibile (real estate è commodity).

”Basta ottimizzare una metrica (es: ridurre CAC)”

Ottimizzare una metrica in isolamento può danneggiare business.

Esempio: ridurre CAC da 500 a 300 euro tagliando paid ads. Ma se questo riduce volume acquisizione del 70%, crescita crolla.

Unit economics vanno ottimizzate sistemicamente: CAC, CLV, churn, ARPU simultaneamente. Trade-off esistono (es: aumentare ARPU può aumentare churn).

”Unit economics sono statiche”

Le unit economics cambiano con:

• Scala: economies of scale riducono COGS (volume discounts, infrastructure efficiency)
• Learning: CAC scende con optimization, churn migliora con product iteration
• Competition: nuovi entrants erodono margini, richiedono incentives
• Product mix: shift verso enterprise (high ARPU, low churn) vs SMB altera blended economics

Best practice: model unit economics dinamicamente, proiettare come evolvono con crescita e mercato.

Termini correlati

• CLV (Customer Lifetime Value): componente revenue delle unit economics
• CAC (Customer Acquisition Cost): componente costo delle unit economics
• ROI (Return on Investment): unit economics determinano ROI per unità
• Profit Margin: aggregato di contribution margins a livello company

Fonti

• Bill Gurley (Above the Crowd). All Revenue is Not Created Equal: The Keys to the 10X Revenue Club
• David Skok (For Entrepreneurs). SaaS Economics 1 & 2