Leadership & Management DefinedTerm

One-on-One (1-on-1)

Conosciuto anche come: 1-on-1, 1:1 Meeting, One-to-One, Check-in

Meeting ricorrente tra manager e collaboratore diretto per feedback, sviluppo professionale e allineamento su priorità e obiettivi.

Updated: 2026-01-04

Definizione

One-on-One (o 1-on-1, 1:1) è un meeting ricorrente, generalmente settimanale o bi-settimanale, tra un manager e un collaboratore diretto. L’obiettivo primario è creare spazio dedicato per feedback bidirezionale, career development, rimozione di blocchi, e costruzione di relazione di fiducia. A differenza di standup o status meeting, il 1:1 è esplicitamente focalizzato sulla persona, non solo sul lavoro.

Il formato è stato codificato da Andy Grove (ex-CEO Intel) in “High Output Management” (1983), dove descrive il 1:1 come uno dei tool ad alto leverage per manager: investimento di 30-60 minuti che può sbloccare settimane di produttività del collaboratore. L’approccio è stato adottato sistematicamente da aziende tech della Silicon Valley e si è diffuso come best practice in organizzazioni knowledge-intensive.

Il principio chiave: il tempo appartiene al collaboratore. L’agenda è guidata dal report, non dal manager. Il manager ascolta, fa coaching attraverso domande, offre feedback, e rimuove ostacoli. Questo inverte la dinamica tradizionale dove il manager “controlla” il lavoro del subordinato.

Come funziona

Struttura tipica

Cadenza: settimanale è gold standard per manager con 4-8 report diretti. Bi-settimanale è accettabile per senior IC (individual contributor) molto autonomi. Meno frequente rischia di perdere rilevanza e diventa “performance review mini”.

Durata: 30 minuti per report junior/mid-level, 45-60 minuti per senior o persone in crescita accelerata. Calendarizzato fisso (es: ogni martedì 10:00), non “quando c’è tempo”.

Location: idealmente in persona per costruire rapport, ma remote funziona se strutturato (video on, no multitasking). Walking 1:1 (camminata fuori ufficio) usato da alcuni per conversazioni più informali.

Documenti condivisi: molti team usano Google Doc condiviso dove entrambi aggiungono topic durante la settimana. Crea accountability e memoria storica. Template tipico:

  • [Nome] 1:1 notes
  • Wins della settimana
  • Challenges / Blockers
  • Feedback per [Manager]
  • Feedback per [Report]
  • Career / Growth discussion
  • Action items

Tipologie di conversazione (framework di Rands)

Michael Lopp (Rands in Repose, ex-Apple/Slack) identifica 3 modalità di 1:1, da bilanciare:

1. The Update: scambio di informazioni, allineamento su priorità. Utile ma non dovrebbe dominare (max 30% del tempo). Domande: “Su cosa stai lavorando? Dove sei bloccato? Cosa succede nel team che dovrei sapere?”

2. The Vent: il collaboratore ha bisogno di sfogarsi su frustrazione. Ruolo del manager: ascolto attivo senza problem-solving immediato. Lasciare spazio emotivo, poi eventualmente shift a problem-solving solo se il report lo richiede. Domande: “Come ti senti riguardo a [situazione]? Cosa ti servirebbe?”

3. The Disaster: crisi in corso (burnout, conflict, quit risk, performance issue). Richiede azione immediata. Il manager passa da coaching a decisional mode, spesso coinvolgendo HR o escalating.

La maggior parte dei 1:1 è Update, con occasionali Vent e rari Disaster. Il manager deve riconoscere il tipo di conversazione e adattare approach.

Adozione e benefici

Correlazione con retention: uno studio di Leadership IQ (2021) su 8,000+ knowledge workers trova che dipendenti con regular 1:1 (settimanali o bi-settimanali) hanno:

  • 23% probabilità in meno di voluntary turnover
  • 31% engagement score più alto
  • 27% più likelihood di raccomandare l’azienda (eNPS)

Il effect size è maggiore per high performer (+35% retention) e underrepresented groups (+29%), suggerendo che 1:1 riducono “invisible tax” di non avere sponsor o visibility.

Manager effectiveness: Google’s Project Oxygen (2008-ongoing) identifica “has regular 1:1s” come uno dei comportamenti chiave di top manager. Manager che fanno 1:1 consistenti hanno team performance rating +19% superiore.

Diffusione: 2023 survey di Culture Amp trova che 78% di tech companies ha formalized 1:1 practice, ma solo 43% le fa con weekly cadence. Gap principale: middle manager con 10+ report che non scalano il tempo.

Considerazioni pratiche

Cosa fare

Preparazione del manager: review note del 1:1 precedente, check action item, preparare 1-2 osservazioni specifiche (positive o aree di growth). 5-10 minuti pre-meeting.

Agenda del report: incoraggiare il collaboratore a portare topic. Se arriva senza agenda, usare domande aperte: “Cosa è top of mind questa settimana? Su cosa vuoi focus?”

Bilanciamento tattico-strategico: 50% del tempo su blockers/priorità immediate, 50% su career growth, skill development, long-term goals. Troppo focus su tattico rende il 1:1 status meeting.

Documentare action item: entrambi annotano decisioni e to-do. Review action item del meeting precedente all’inizio. Crea accountability.

Feedback bidirezionale: manager chiede esplicitamente: “Cosa posso fare diversamente per supportarti meglio?” Modeling vulnerability legittima feedback upward.

Cosa evitare

Cancellare frequentemente: segnala che tasks > people. Se inevitabile, reschedule immediately, non “ci sentiamo quando serve”.

Multitasking: no laptop aperto (eccetto per shared doc), no phone check. Segnala disinteresse.

Solo negative feedback: il 1:1 non è performance review. Bilanciare con recognition di wins. Ratio 5:1 positivo-redirecting.

Problem-solving affrettato: quando il report venta frustrazione, non saltare subito a “ecco la soluzione”. Ascoltare, validare emozioni, poi chiedere “vuoi che esploriamo opzioni o avevi bisogno di sfogarti?”

Usare come escalation channel unico: se il collaboratore deve aspettare il 1:1 settimanale per portare urgent issue, qualcosa è rotto. Il 1:1 è in aggiunta a comunicazione continua, non sostituto.

Scaling per manager con molti report

10+ report: passare a bi-settimanale per alcuni IC senior, mantenere settimanale per junior o persone con performance issue. Alternativa: alternare 1:1 30min con skip-level ogni 2 settimane.

Group 1:1: alcuni manager fanno occasional “team 1:1” con 2-3 report insieme per topic condivisi, ma non sostituto di individual time.

Delegation: senior IC possono fare mentorship di junior, riducendo load di coaching sul manager. Ma career conversation e feedback rimangono responsabilità del manager.

Fraintendimenti comuni

”One-on-one sono per micromanaggiare il lavoro”

No. Se il manager usa 1:1 per controllare task completion, ha un problema di trust o delegation. Gli status update appartengono a standup, project tracking tool, o async communication. Il 1:1 è per meta-conversation: come sta andando il lavoro nel complesso, cosa ostacola effectiveness, come crescere.

”Non servono 1:1 per IC senior o staff engineer”

Falso. Senior IC hanno bisogno diverso (meno tactical guidance, più strategic alignment e career navigation a livello staff+). Ma il bisogno di feedback, visibility su impact, e rimozione di political/organizational blocker rimane critico. Anzi, l’assenza di 1:1 con senior è un quit risk: sentono di non essere priorità.

”Bastano 1:1 mensili o ‘when needed’”

Inefficace per la maggior parte dei report. Monthly è troppo infrequent per build rapport e catch issue early. “When needed” in pratica significa “quasi mai” perché sembrano fire-drill. La regularità segnala commitment e crea safe space per portare topic difficili prima che diventino crisi.

”Il manager deve sempre avere risposte e soluzioni”

No. Spesso il valore del 1:1 è nel coaching attraverso domande potenti, non dare soluzioni pronte. “Cosa hai considerato? Quali opzioni vedi? Se fossi tu al mio posto, cosa faresti?” sviluppa critical thinking del report. Manager come solver crea dipendenza.

Termini correlati

Fonti

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